曾經一位“隱形冠軍”的CEO表示，“恰恰是因為我們對待成功策略的謹慎態度才使得我們發展壯大，有意減少知名度也屬於一種商業模式。”

    美國經濟學家柯林斯說過，公司老板越少在外麵拋頭露麵，越不知名，公司的成功就會越長遠。由於“隱形冠軍”本身知名度並不高，員工人數也不多，很少有革命性的發明，因此大多媒體隻會把目光關盯在那些跨國大企業上。

    雖然“隱形冠軍”在大眾心目中沒有過高的知名度，但它們在客戶眼裏卻剛好相反。這些企業不僅有相當高的知名度，而且享有很高的信譽度和相互依賴性。

    德國具有曆史悠久的出口傳統，擁有很強的製造業競爭力，所有這些優點在“隱形冠軍”身上都發揮得淋漓盡致。對於“隱形冠軍”而言，成為世界市場領導者不僅僅隻是占有最多的市場份額那麽簡單，同時還包括了技術領先、製定產品標準和超越客戶等準則。

    “隱形冠軍”申請每項zhuanli費用大約是52.9萬歐元，大公司則是271萬歐元。然而“隱形冠軍”研發所花費的每一歐元所帶來的效率又都比大公司要高。

    “隱形冠軍”每1000名員工創造31項zhuanli，而大公司隻有6項zhuanli。歸根結底，“隱形冠軍”在創新方麵的效率是跨國公司的25倍。

    “隱形冠軍”的另一大特點或者競爭優勢是企業與客戶間的緊密關係。據一項調查報告顯示，“隱形冠軍”和客戶定期聯係的員工比例是大型公司的5倍。通過這種緊密交流也會增加“隱形冠軍”對市場的熟悉度。

    據前巴斯夫CEO哈姆布萊希特說，一家成功的創新企業不僅了解客戶會什麽，而且了解客戶不會什麽。“隱形冠軍”更是在研發初期就會讓它們的客戶共同參與。可想而知，這種措施更有效地提高了客戶的滿意度。

    “隱形冠軍”的商業模式以B2B為主，通常隻有少數客戶，但都屬於重量級別。某些“隱形冠軍”甚至隻有一個客戶。可想而知，他們對客戶的依賴性有多大。

    市場和產品的專注策略雖然可以降低在本土的競爭風險，但這樣做便會過於依賴單獨市場，因此要通過國際化來分散風險。這也是幾乎所有“隱形冠軍”都義無反顧選擇了這條路的主要原因。而中國市場占了舉足輕重的地位，據德國工商協會稱，沒有一家中小型企業能夠承擔失去中國業務的後果。

    “隱形冠軍”取得的輝煌業績最終由該企業的員工來完成。那麽他們和其他企業的員工之間又有哪些區別呢？

在過去10年當中，每個“隱形冠軍”每年創造75個就業崗位。以1307家“隱形冠軍”為計算單位，它們在過去10年創造了近100萬個崗位。

    隨著企業對員工技能的要求逐漸提高，在過去10年中，員工擁有大學文憑的比例增加了兩倍，已經達到20%。學徒工的數量也翻了三番，超過德國企業平均水平的50%。

    值得關注的是“隱形冠軍”極低的離職率，德國和其他發達國家相比已經擁有最低的離職率，但是“隱形冠軍”的離職率還平均低於德國企業的60%。

    “隱形冠軍”的成功既不是偶然，也不算奇跡，而是可以濃縮為兩個關鍵詞：關注度和持續性。這些企業把有限的資源都集中在極少數產品的核心技術上。即便某些”隱形冠軍”選擇了業務多元化，也幾乎全部都圍繞著核心產品展開，而不是和產品本身不相幹的業務或者其他行業。

    產品的領先地位依賴於持續不斷的創新，持續不斷的創新在於人力和物力的投入。保證人力和物力的投入要依靠企業CEO的恒心、毅力和員工的努力和能力。“隱形冠軍”CEO的在職時間之所以這麽長有兩個原因：家族企業成員（或創始人）和畢生的使命感。員工的低離職率是因為他們能夠在企業裏充分發揮自己的專長，並感知自己肩負的責任。